高出租率的写字楼背后,究竟有啥“道道”?

写字楼租售两难破局之道是自持优质资产。在严峻市场环境下,写字楼租售两难的破局之道就是将优质资产划为持有资产,招商运营盘活。团队搭建上,可采用自建与合资两大方式。

高效导入资源,打造标杆项目。政企合作,政府资源、市场资源两手抓。做强业绩、高频发声,既要务实做事,也要积极宣传。

精细运营策略,注重细节及客户体验。资产增值保值的核心竞争力:产业化招商模式,科学化管理评价体系,同时在具体运营事务上抓大不放小。

资产盘活的同时,践行社会责任,打造品牌形象。平衡收益,打造品牌价值,提升竞争力和可持续发展能力。

1.写字楼租售两难困境破局

目前商办市场有五大特征:一是各地的写字楼以销售为主;二是随着目前资产证券化融资模式的成熟,越来越多国有企业将好的标杆项目用来持有,打造产品品质,国企自持运营现象逐渐显著;三是写字楼客户以小企业为主,约70%以上的客户需求面积为400㎡以下;四是市场上专业的操盘团队和人才稀缺;五是国有平台对写字楼的评价管理逻辑依然停留在住宅层面。

而对于国企而言,因管理流程缺乏灵活性,写字楼市场落入租售两难境地:受制于国资委对于价格的限制,在售卖市场上拼不过民企;而如果打算边租边售,就失去对品牌租户的招租吸引力,项目整体品质下降。

但若转换思路,将优质资产划为持有型物业,通过招商运营来盘活,则可扭转局面,可同时解决国企人员安置、绩效考核、资源聚集筛选等几大问题,在保留话语权的同时,也实现附加值的兑现。

为了支撑资产盘活,其专业团队建设有两种方式,自建运营团队或成立合资公司。自建团队投入成本高,基于资产全生命周期视角,团队职能包括前端策划定位、中端招商运营、后端销售退出等,十万方的项目至少需要20-30人的管理团队,此模式适合不差钱且渴望拥有轻资产管理输出能力的国企。

合资形式投入成本小,整合优质民企的管理团队进驻,国企于合资公司内占小股有利于突破业务上的制度限制,但实际操作需要考虑各地监管部门对于组织创新的容忍度。

2高效导入资源,打造标杆项目

1.政企合作,行政资源、市场资源两手抓。

当前写字楼招商主要分为政府与市场渠道。企业在专业上有优势但自身能力有限,招商往往无法落实;政府虽有资源,但专业能力与人才有限,在产业规划上缺乏可行性,此时政企合作是最佳选择。

国企基于过往项目经验与沉淀的专业能力,与政府合力做好片区产业定位,制定相关产业政策,创造优质营商环境。而在有了产业政策这个抓手后,企业可依托市场资源,发力接洽龙头企业及潜力企业。

2.做强业绩、高频发声,既要务实做事,也要积极宣传。

在资源导入、招商过程中,不仅工作要做实,对外更要会说。借力市场活动,渠道媒介等发布品牌租户进驻情况,在宣传层面高频发声,让更多企业了解项目品质及租售情况,从而吸引更多企业的入驻。

以楷林打造的湖南金融中心为例:2012年,在楷林投资之初,这片位于长沙橘子洲头西边(滨江新城)的地块是“三无”地块:无便利交通、无配套设施、无产业基础。

2015年,楷林一手投资建造的甲级写字楼不出意料的无人问津,资金链濒临断裂。但天无绝人之路,2015年国家授予滨江新城“湘江新区”国家级新区称号,楷林看到了“湘江新区”这个国家级称号后蕴藏的“回生”机遇。

楷林通过自身专业能力与湘江新区政府建立合作关系,与政府协作将湘江新区定位为金融中心。在政府站台下,楷林引入长沙银行。后续楷林不断与政府积极沟通、提交提案;同时过程中协助政府策划推广方案,通过各种媒介传播渠道将湘江新区金融中心的名号打响,华融湘江银行、三湘银行、吉祥人寿等金融机构也相继入驻,在楷林及新区政府成功将湘江新区打造成中部、辐射西部,富有活力、特色鲜明的全国一流区域性金融中心。


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